Technologie- und Innovationsmanagement ermöglicht effiziente Produktion und kundennahe Produkte

Ingrid Breitenberger, Fraunhofer Academy, Toni Drescher, Fraunhofer IPT und Frank Sygor, RWTH International Academy

Eine gute Idee wird dann zur Innovation, wenn das angestrebte Produkt oder die Dienstleistung einen Mehrwert für den Kunden hat. Und hier ist schon lange nicht mehr nur der Preis der entscheidende Faktor. Spezielle Features, ein außergewöhnliches Design oder die Anpassung an individuelle Kundenwünsche können dabei Alleinstellungsmerkmale im Wettbewerb mit der Konkurrenz sein. Es wird daher immer wichtiger, laufend neue oder bessere Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und gleichzeitig die Effizienz in der Herstellung zur steigern. Mithilfe eines durchdachten und vor allem strategischen Technologie- und Innovationsmanagements können Unternehmen die Entwicklungskosten für neue Produkte und Dienstleistungen senken, vorhandene Technologiepotenziale ausschöpfen und den Weg bis zur Marktfähigkeit verkürzen. In verschiedenen Weiterbildungsprogrammen vermittelt die RWTH Aachen in wissenschaftlicher Kooperation mit Fraunhofer praktische Methoden und Best Practices, wie Technologie- und Innovationsmanagement erfolgreich in Unternehmen etabliert werden kann.

Laut Global Innovation Index lag Deutschland im vergangenen Jahr auf Platz zwölf der innovationsstärksten Länder weltweit [1]. Diese Statistik bestätigt den Ruf, der schon seit Längerem laut wird: Deutschland hat, was das Innovationspotenzial betrifft, deutlich Luft nach oben. Unternehmen stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, die Innovationskraft zu stärken, Wissenstransfer zu realisieren und Ideen zu kreieren, die in erfolgreiche Dienstleistungen und Produkte münden. Denn hohe wissenschaftliche und wirtschaftliche Standards lassen sich nur dann aufrechterhalten, wenn man die wichtigen Trends früh genug antizipiert.


Aufgaben des Technologie- und Innovationsmanagements

Die Kernaufgabe des Technologie- und Innovationsmanagements ist, die für innovative Leistungen und Produkte benötigten Technologien zum richtigen Zeitpunkt und zu angemessenen Kosten bereitzustellen sowie passende Geschäftsmodelle zu entwickeln. Unterschieden werden die beiden Formen meist nur aus wissenschaftlichem Blickwinkel: Demnach greift das Technologiemanagement in der frühen Phase, wenn es darum geht, neue Ideen im Unternehmen zu entdecken und ihr Innovationspotenzial zu erkennen. Ein erfolgreiches Innovationsmanagement macht aus der Idee schließlich ein marktfähiges Produkt beziehungsweise eine marktfähige Dienstleistung, entwickelt ein passendes Geschäftsmodell und findet Wege für eine optimale Kommerzialisierung. In den Unternehmen selbst lassen sich beide Prozesse nicht trennscharf differenzieren und die Begrifflichkeiten werden daher meist synonym verwendet.

Ziel des Technologie- und Innovationsmanagements ist es, eine erfolgreiche Wettbewerbsposition zu erhalten und auszubauen. Allen voran steht dabei eine konsistente Technologiestrategie, die sich an den individuellen Kompetenzen und der Wettbewerbssituation des Unternehmens orientiert sowie mit aktuellen Kundenbedürfnissen und Trends auseinandersetzt. Einen Masterplan gibt es dafür nicht, denn eine Strategie, die nicht den Gegebenheiten des Unternehmens folgt, kann schnell bedeutungslos werden. Um die eigene Positionierung am Markt aktiv mitgestalten zu können, ist eine rechtzeitige Identifizierung neuer Technologien besonders wichtig. 
 


Bild 1: Anwendung von Kreativitätsmethoden zur Identifikation neuer
Produktideen im Rahmen eines Design Thinking Workshops
[Quelle: Fraunhofer IPT].

Dabei müssen Unternehmen den Mut besitzen, aus zukünftigen Kundenbedürfnissen und Trends eigene Bilder der Zukunft zu definieren und konsequent ihre Entwicklungsprozesse darauf ausrichten. Häufig gelingt es Unternehmen nicht, ein ausgewogenes Entwicklungsportfolio voranzutreiben, das sowohl inkrementelle als auch disruptive Innovationsprojekte berücksichtigt. Erfolgreiche Unternehmen setzen hier konsequent eine 70:20:10-Regel um, nach der 70 Prozent der Entwicklungsprojekte in den eigenen Kernkompetenzen, 20 Prozent mit Bezug zu den Kernkompetenzen und 10 Prozent völlig außerhalb der Kernkompetenzen und dadurch mit hohem Risikocharakter vorangetrieben werden. Disruptive Innovationen entstehen in den letzteren 10 Prozent. Diese Projekte werden dann nicht mehr nur in den herkömmlichen »Wasserfallprozessen« (Stage-Gate-Modell) umgesetzt, bei denen eine zuvor definierte Phase nach der anderen durchschritten wird. Stattdessen kommen vermehrt agile Entwicklungsmethoden mit kurzen »Sprintphasen« sowie kreativen, interdisziplinären »Design Thinking-Methoden«, zum Einsatz, um die Geschwindigkeit und die Kommunikation nach innen und außen während des Innovationsprozesses zu verbessern. Die Basis für nachhaltige Innovationen bilden neue Geschäftsmodelle, die jedoch häufig von den Unternehmen zu spät entwickelt werden.

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